Warum Personengebundenheit den Unternehmenswert drückt – und wie die Nachfolge trotzdem gelingt
Wenn ein Unternehmen verkauft oder übergeben werden soll, schlägt die Stunde der Zahlenmenschen. Fuhrparks werden taxiert, Hallen bewertet, Bilanzen analysiert und die Ergebnisse der vergangenen Jahre in die Zukunft fortgeschrieben. Am Ende steht ein Unternehmenswert – oder zumindest eine belastbare Vorstellung davon, in welcher Größenordnung er liegen könnte.
Gerade bei mittelständischen, inhabergeführten Betrieben zeigt sich jedoch schnell, dass eine Unternehmensbewertung mehr erfassen muss als Vermögen, historische Ergebnisse und prognostizierte Cashflows. Ein beträchtlicher Teil dessen, was ein Unternehmen erfolgreich macht, steht nicht im Anlagevermögen, sondern geht morgens um sieben durch das Hoftor und weiß als Einziger, wie der Laden wirklich läuft.
In vielen Betrieben ist der Inhaber nicht nur der strategische Kopf, sondern zugleich Vertrieb, Krisenmanager, Chefpsychologe und wandelndes Archiv in Personalunion. Er kennt die wichtigsten Kunden seit dreißig Jahren persönlich, weiß, bei welchem Lieferanten im Ernstfall noch etwas möglich ist, kann schwierige Aufträge aus dem Kopf kalkulieren und löst festgefahrene Probleme am Telefon, bevor die zweite Führungsebene überhaupt mitbekommt, dass es gebrannt hat.
Diese Nähe zum Geschäft kann über Jahrzehnte eine enorme Stärke sein. In der Unternehmensnachfolge kann genau sie jedoch zum Risiko werden.
Das Missverständnis mit dem „Anpacken“
Aus Sicht des Unternehmers ist diese Entwicklung vollkommen nachvollziehbar und häufig sogar ein wesentlicher Teil des Erfolgs. Wer sein Unternehmen selbst aufgebaut hat, hat schließlich nicht irgendwann beschlossen, möglichst viele Entscheidungen an sich zu ziehen. Die Strukturen sind vielmehr mit dem Betrieb gewachsen.
Am Anfang waren vielleicht fünf Mitarbeiter da, später fünfzehn und irgendwann fünfzig. Der Unternehmer hat weiter kalkuliert, Kunden betreut, Mitarbeiter eingestellt und Investitionen entschieden. Wenn es schwierig wurde, hat er eingegriffen, weil er es konnte und weil es funktioniert hat.
Mit den Jahren entsteht daraus etwas, auf das viele Unternehmer zu Recht stolz sind: eine außergewöhnliche Nähe zum eigenen Geschäft. Kunden vertrauen ihnen persönlich, Mitarbeiter wissen, dass im Zweifel eine Entscheidung getroffen wird, und selbst komplizierte Situationen lassen sich auf kurzem Weg lösen.
Warum sollte also etwas, das den Betrieb groß gemacht hat, plötzlich zum Problem werden?
Weil sich mit der Nachfolge die Perspektive verändert.
Ein Käufer stellt eine andere Frage
Der bisherige Inhaber schaut auf das, was er aufgebaut hat. Ein möglicher Nachfolger muss dagegen vor allem einschätzen, was davon nach der Übergabe noch Bestand haben wird.
Natürlich honoriert ein Käufer auch die Vergangenheit eines Unternehmens. Eine gute Marktposition, langjährige Kundenbeziehungen, erfahrene Mitarbeiter, ein guter Ruf und stabile Ergebnisse sind schließlich nicht über Nacht entstanden. Entscheidend ist jedoch, welche Ertragskraft nach der Übergabe noch vorhanden ist und wie belastbar die Strukturen ohne den bisherigen Inhaber bleiben.
Damit geht es nicht um eine einzige Frage, sondern um ein ganzes Bündel von Punkten: Bleiben Kundenbeziehungen stabil? Können Margen gehalten und Angebote weiterhin zuverlässig kalkuliert werden? Funktionieren Einkauf und Vertrieb auch ohne die bislang zentrale Person? Können Mitarbeiter Entscheidungen treffen, und ist ausreichend Wissen im Unternehmen verankert?
Je mehr dieser Fragen ausschließlich mit dem Namen des bisherigen Inhabers beantwortet werden können, desto größer wird das Risiko für einen Käufer. Und Risiko hat bei einem Unternehmensverkauf irgendwann einen Preis.
Woran starke Personengebundenheit sichtbar wird
Das Problem zeigt sich selten im Organigramm. Dort gibt es möglicherweise längst einen Vertriebsleiter, einen kaufmännischen Leiter oder einen Betriebsleiter. Entscheidend ist nicht, welche Funktionen auf dem Papier verteilt wurden, sondern wer tatsächlich entscheidet und über welches Wissen verfügt.
Ein einfaches Gedankenexperiment kann deshalb aufschlussreicher sein als manche Organisationsübersicht: Was passiert, wenn der Inhaber morgen für vier Wochen nicht erreichbar ist?
Laufen Angebote und Aufträge weiter, können größere Investitionen oder Preisentscheidungen getroffen werden und wissen die Mitarbeiter, welche Spielräume sie gegenüber Kunden und Lieferanten haben? Oder sammeln sich nach wenigen Tagen Vorgänge auf dem Schreibtisch des Chefs, weil niemand entscheiden möchte oder darf?
Auch Kundenbeziehungen können ein Hinweis sein. Wenn die drei größten Kunden ausschließlich mit dem Inhaber sprechen und dessen Nachfolger noch nie kennengelernt haben, gehört die Beziehung zwar gefühlt zum Unternehmen, tatsächlich hängt sie aber zumindest teilweise an einer Person.
Ähnlich sieht es beim Wissen aus. Sonderkonditionen, Kalkulationserfahrungen, technische Besonderheiten, Lieferantenabsprachen oder das Gespür dafür, welcher Kunde bei welchem Problem wie reagiert, befinden sich in langjährig gewachsenen Mittelständlern häufig nicht vollständig in Systemen, sondern in den Köpfen einzelner Menschen.
Solange diese Menschen da sind, funktioniert das oft hervorragend. Eine Unternehmensnachfolge ist jedoch genau der Moment, in dem man sich darauf nicht mehr verlassen kann.
Was Personengebundenheit mit dem Unternehmenswert macht
Eine starke Inhaberabhängigkeit bedeutet nicht automatisch, dass ein Unternehmen schlecht oder unverkäuflich ist. Im Gegenteil: Häufig handelt es sich gerade um sehr erfolgreiche Betriebe.
Für einen Käufer verändert sie jedoch die Risikobetrachtung. Er muss einschätzen, wie wahrscheinlich es ist, dass Umsätze, Kunden und Know-how nach dem Ausscheiden des bisherigen Inhabers erhalten bleiben. Je größer die Unsicherheit, desto eher wird er versuchen, sie wirtschaftlich abzusichern.
Das kann sich unmittelbar auf den Kaufpreis auswirken, aber ebenso die Struktur einer Transaktion verändern. Ein Teil des Kaufpreises kann beispielsweise an zukünftige Ergebnisse gekoppelt werden, der Verkäufer bleibt möglicherweise für eine Übergangszeit im Unternehmen oder der Käufer verlangt eine längere Begleitung, weil Kundenkontakte und Wissen erst übertragen werden müssen.
Damit wird aus einer zunächst organisatorischen Frage sehr schnell eine wirtschaftliche. Genau deshalb beginnt die Vorbereitung einer Unternehmensnachfolge nicht erst mit der Suche nach einem Käufer.
Wie die Entkopplung in der Praxis aussieht
Persönliche Beziehungen und über Jahre gewachsenes Know-how sind kein Makel, sondern häufig ein wesentlicher Teil des Fundaments eines erfolgreichen Mittelständlers. Für eine gelungene Unternehmensnachfolge muss dieses Fundament jedoch zunehmend vom Inhaber gelöst und im Unternehmen selbst verankert werden.
Das bedeutet nicht, einen 400-seitigen Prozessordner anzulegen, den anschließend niemand liest. Entscheidend ist vielmehr, dass zentrale Abläufe für andere nachvollziehbar werden und Verantwortung tatsächlich übertragen werden kann.
Ein Mitarbeiter, der jede Entscheidung weiterhin vom Chef absegnen lassen muss, übernimmt noch keine echte Verantwortung, selbst wenn auf seiner Visitenkarte inzwischen „Leiter“ steht. Das schrittweise Entbehrlich-Machen verlangt vom Unternehmer deshalb eine schwierige Disziplin: Er muss zulassen, dass andere entscheiden und dabei möglicherweise auch zu anderen Lösungen kommen als er selbst.
Gleichzeitig müssen Kundenbeziehungen übertragen werden. Der zukünftige Ansprechpartner sollte nicht erst beim förmlichen Abschiedsessen vorgestellt werden. Gerade bei langjährigen Schlüsselkunden braucht Vertrauen Zeit, und wer frühzeitig weitere Personen in Gespräche, Projekte und Entscheidungen einbindet, sorgt dafür, dass aus einer persönlichen Kundenbeziehung allmählich eine Beziehung zum Unternehmen wird.
Dasselbe gilt für Wissen. Was bislang nach Erfahrung oder Bauchgefühl funktioniert hat, muss zumindest dort nachvollziehbar werden, wo sein Verlust den Betrieb ernsthaft treffen würde. Nicht jedes Detail muss dokumentiert werden, aber das Unternehmen sollte wissen, welches Wissen kritisch ist, wer darüber verfügt und was geschieht, wenn diese Person nicht mehr zur Verfügung steht.
Auch eine belastbare zweite Führungsebene entsteht nicht dadurch, dass kurz vor dem Verkauf neue Zuständigkeiten verteilt werden. Menschen müssen Entscheidungen treffen dürfen, Erfahrungen sammeln und gegenüber Mitarbeitern, Kunden und Geschäftspartnern als Verantwortliche wahrgenommen werden. Dieser Prozess braucht Zeit und funktioniert am besten, wenn er lange vor einer konkreten Übergabe beginnt.
Die Nachfolge beginnt früher als der Verkauf
Genau darin liegt eines der größten Missverständnisse rund um Unternehmensnachfolge. Unternehmer verbinden Nachfolge mit einem konkreten Zeitpunkt: Irgendwann wird ein Käufer gesucht, ein Kaufpreis verhandelt, ein Vertrag unterschrieben und der Schlüssel übergeben.
Die eigentliche Vorbereitung beginnt jedoch wesentlich früher. Sie beginnt in dem Moment, in dem ein Unternehmen so organisiert wird, dass sein Erfolg nicht dauerhaft davon abhängt, ob eine einzige Person morgens durch das Hoftor kommt.
Das ist auch dann sinnvoll, wenn ein Verkauf noch gar nicht unmittelbar bevorsteht. Ein Unternehmen, das Verantwortung verteilen kann, Wissen sichert und Kundenbeziehungen auf mehrere Schultern stellt, wird nicht nur leichter übertragbar, sondern auch im laufenden Betrieb robuster.
Und der Unternehmer gewinnt etwas, das in vielen inhabergeführten Betrieben oft knapp ist: die Möglichkeit, nicht überall gleichzeitig gebraucht zu werden.
Quintessenz
Ein Betrieb ist genau dann reif für die Nachfolge, wenn der Chef Mittwochs auch einfach mal beruhigt Golf spielen gehen könnte – und die Aufträge trotzdem pünktlich rausgehen.
Die eigene Entbehrlichkeit zu organisieren ist deshalb kein Rückzug. Für einen Unternehmer, der seinen Betrieb eines Tages in andere Hände geben möchte, ist sie der deutlichste Beweis dafür, dass er nicht nur ein erfolgreiches Geschäft aufgebaut hat, sondern ein Unternehmen, das auch ohne ihn funktioniert.
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